Avec la croissance, les problèmes changent d'ampleur et de nature : besoins de trésorerie accrus, fonds propres insuffisants, équipes incomplètes, locaux inadaptés, informatique sous dimensionnée, management débordé, culture d'entreprise qui se transforme, esprit familial qui s'évanouit peu à peu …

Pour passer d'une marche à l'autre, toute entreprise a besoin de moyens supplémentaires, notamment humains. Mais elle a rarement les moyens financiers de ces recrutements ou de ces investissements au moment où ils doivent être décidés. Vaut-il mieux pratiquer l'excès de vitesse pour accroître ses positions ou, au contraire, lever le pied, au risque de perdre momentanément des parts de marché? Sans doute faut-il alterner en permanence les phases d'accélération et de consolidation, sans jamais pour autant renoncer à la croissance.


I/ Développer sa capacité stratégique.
La croissance, pourquoi ? Les réponses sont multiples : satisfaire les aspirations de l'entrepreneur, accroître la valeur de l'entreprise, atteindre le point mort, concrétiser complètement l'opportunité, suivre la dynamique du marché, atteindre la masse critique, … ? La réflexion stratégique doit permettre de situer la croissance dans la stratégie de son entreprise. On a coutume de distinguer trois grandes aspirations socio-économiques de l'entrepreneur : la pérennité de son entreprise (souci de durée dans l'espoir de transmettre), l'indépendance (propriété du capital, mais aussi autonomie de décision) et la croissance (volonté de puissance, désir de pouvoir). Ces aspirations peuvent s'organiser autour de deux logiques :
- une logique d'action patrimoniale qui privilégie la pérennité de l'entreprise et la volonté de préserver l'indépendance patrimoniale. La croissance n'est acceptée que pour autant qu'elle ne remet pas en cause pérennité et indépendance patrimoniale de l'entreprise.
- une logique d'action entrepreneuriale qui privilégie les activités à croissance forte dans une optique de valorisation des capitaux. L'autonomie de décision est recherchée (et non l'indépendance du capital). Le souci de pérennité est faible (on change facilement d'activité).

La croissance, comment ? Après la réponse au " où veut-on aller ? ", il importe de préciser le " comment on y va ? ", c'est-à-dire quelle voie emprunter, et avec quels moyens. Pour la jeune entreprise, la voie naturelle c'est d'exploiter à fond les ressources de son (ses) domaine(s) d'activité, et d'envisager la diversification avec prudence, uniquement dans une optique de renforcement des activités d'origine. Rappelons le rôle essentiel du Business Plan, réducteur d'incertitude, qui permet d'éclairer et de baliser l'itinéraire de la jeune entreprise et de contribuer au choix du " bon itinéraire " après en avoir analysé plusieurs.


II/ Structurer l'entreprise.
La croissance impose de faire évoluer la structure. A chaque étape de sa croissance, l'entreprise court deux risques : soit son organisation n'évolue pas assez, ce qui entraîne de la non qualité, soit elle devient trop complexe, et c'est la bureaucratie.

Déléguer, pour se concentrer sur l'essentiel. Il importe que le dirigeant délègue le quotidien (l'urgent pas important) pour se concentrer sur " l'important / pas urgent " (la stratégie, le long terme, l'organisation). Il doit déléguer de vraies responsabilités à ses collaborateurs, ce qui implique de prévoir des modalités de contrôle.

Externaliser, avant de recruter. La jeune entreprise doit, si elle veut réussir, rester concentrée sur son cœur de métier (son produit/service, ses clients, le développement de son chiffre d'affaires). Elle n'a pas encore les moyens financiers pour recruter, à plein temps, des collaborateurs expérimentés, dans chacune des fonctions qui compose l'organigramme d'une entreprise plus grande. Les compétences à mobiliser sont souvent trop multiples pour pouvoir être détenues par une seule entreprise. Pour elle, l'externalisation est, dans un premier temps, la seule solution pour accéder à des compétences qu'elle ne possède pas en interne. Elle lui permet de grandir sans grossir. Si elle se développe suffisamment, elle pourra, à terme, et de façon progressive, recruter des collaborateurs à plein temps.

Motiver pour fidéliser. Pour se développer la jeune entreprise doit pérenniser son équipe, ce qui impose de donner une vision (un sens) et faire partager le projet de l'entreprise. La mobilisation des collaborateurs passe par la fierté d'appartenir à l'entreprise, le plaisir à y travailler et l'équité dans le système de reconnaissance. L'écoute de ses collaborateurs est fondamentale, si l'on veut éviter un turn-over trop important.


III/ Contrôler et financer la croissance.
Adapter le niveau de la croissance à ses capacités financières. La croissance génère des besoins financiers, importants et croissants, et impose de trouver les financements adaptés. Il importe, si le financement ne peut pas suivre, de ralentir la croissance pour éviter la sortie de route. Il faut donc faire des prévisions financières et anticiper ses besoins de financement, afin de réagir à temps et ne rien gérer dans l'urgence, de lever des fonds quand l'entreprise n'en a pas encore besoin et de disposer de réserves de financement.

Contrôler la montée en puissance de l'entreprise. La mise en place d'indicateurs de gestion, ou d'un tableau de bord, permet d'obtenir des informations régulières, rapides et de synthèse (sur l'activité, les marges, la trésorerie, la qualité, …) de contrôler les performances (points clés à surveiller) et de prendre des mesures correctrices. Chaque entreprise doit définir son propre tableau de bord, à partir d'indicateurs spécifiques, personnalisés et adaptés à l'entreprise.

Financer correctement la croissance. Ce qui impose de respecter deux principes de base :
1- Financer ses besoins permanents (investissements, augmentation du besoin de fonds de roulement -BFR-) avec des ressources permanentes (capitaux propres, emprunts à terme) et réserver les dettes bancaires court terme au financement des besoins court terme.
2- Financer l'augmentation du BFR (directement liée au rythme de croissance du chiffre d'affaires) avec la capacité d'autofinancement dégagée, en l'absence d'apports financiers extérieurs. Si la rentabilité de l'entreprise est insuffisante, sa croissance devra être ralentie, puisqu'elle ne disposera pas des ressources internes nécessaires au financement de l'augmentation du BFR (les banques répugnent à financer le BFR).

C'est le dirigeant qui fait la croissance. Quand une société cesse de croître c'est très souvent la faute de son dirigeant. Trois erreurs le guettent : ne pas connaître ses limites, ne pas savoir s'entourer et ne pas évoluer (continuer à faire au lieu de coordonner). Il lui faut cesser d'être homme orchestre (celui qui fait tout) pour devenir chef d'orchestre (celui qui se concentre sur ce qui est prioritaire). Ce qui passe par le développement d'une réelle capacité de délégation.

Article rédigé pour Yvelines Compétences par
Michel ZOURBAS
Conseil en gestion et finance d'entreprise
Chargé de cours à l'Université de Versailles St Quentin en Yvelines.
Contact : m.zourbas@zed-conseil.com