Je commencerai cet article en faisant un parallèle, dans le domaine de la santé, entre l'homme et l'entreprise.

En tant qu'individus, nous souhaitons rester en bonne santé. Pour cela, on se vaccine, on fait des bilans de santé, des check-up, des dépistages (en matière de cancer, notamment). On fait attention à ne pas faire d'excès dans certains domaines (arrêter de fumer, boire moins d'alcool, faire plus de sport), on surveille sa tension ou son taux de cholestérol. En résumé, on fait de la prévention. On le fait parce qu'on sait que la santé est quelque chose de fragile, qu'on n'est pas à l'abri d'une maladie et qu'on se préfère en bonne santé que malade.

Je dirai que pour l'entreprise, cela doit être la même chose : le dirigeant doit se soucier de ce qu'il faut faire pour que son entreprise reste en bonne santé et ne connaisse ni difficultés, ni défaillance. Pourquoi ?

		Aucune entreprise, aujourd'hui en bonne santé, ne peut dire qu'elle ne sera pas un jour confrontée à des difficultés. Or, quand surviennent ces difficultés, il est souvent trop tard.
		Statistiquement, toute entreprise sera un jour confrontée à des difficultés. Celles qui survivent sont celles qui ont su les anticiper.

Pour l'entreprise, la prévention, c'est l'anticipation, et pour cela il y a des outils de gestion à mettre en place, et des démarches/attitudes à développer.

Quand on parle de prévention des difficultés des entreprises, on fait généralement référence au dispositif législatif et judiciaire (procédures amiables, règlement judiciaire). Il s'agit, le plus souvent, de parer au plus pressé face à des difficultés déjà bien réelles. Et, dans la plupart des cas, ce dispositif ne permet pas le sauvetage de l'entreprise (93% à 95% des procédures de règlement judiciaire aboutissent à la liquidation de l'entreprise).

La véritable prévention des difficultés doit se situer plus en amont (en amont des difficultés). L'analyse des causes de défaillance des entreprises montrent, en effet, clairement que :

		Un mode de gestion rigoureux, même s'il ne met pas à l'abri des éléments accidentels, peut restreindre les risques de difficulté.
		Les difficultés sont décelables plusieurs années avant la défaillance (cf. scoring).
		Sauf cas exceptionnel, une entreprise ne périclite pas du jour au lendemain. Il est donc possible de réagir avant qu'il ne soit trop tard.
		Si les causes immédiates de la défaillance sont financières, la dégradation de la situation financière traduit des difficultés " réelles " dont les causes doivent être recherchées en amont.

C'est donc parce que l'on n'a pas su, ou quelquefois pu, réagir plus en amont, ou que l'on a réagi trop tard, et/ou trop lentement, que les difficultés rencontrées conduisent à la défaillance de l'entreprise. C'est pourquoi il est impératif de mettre en place certains outils de gestion, et démarches d'anticipation, quand l'entreprise est en bonne santé. Sinon quand les difficultés surviennent, on ne les voit pas venir, et quand on en prend conscience, il est souvent trop tard.

La réalisation d'un plan d'entreprise, sur la base d'une analyse stratégique (forces, faiblesses, opportunités, menaces), permet d'identifier les potentiels de développement et de progrès, et de définir le projet de l'entreprise en s'assurant qu'elle a bien les moyens de le mettre en œuvre. Faire un plan d'entreprise, c'est, en effet, planifier les moyens en hommes et matériels nécessaires, anticiper l'évolution de la rentabilité de l'entreprise, évaluer les besoins financiers nécessaires au maintien de l'autonomie financière. Avec pour conséquence positive de minimiser les risques et sécuriser l'entreprise (" Il n'est de vent favorable que pour celui qui sait où il va. " Sénèque)
	La réalisation d'un budget annuel permet au dirigeant de faire le point sur son activité et de s'interroger sur ce qui a favorisé ou défavorisé l'atteinte des résultats, et de valoriser financièrement les plans d'action à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. Par la définition d'objectifs annuels mensualisés, il constitue la base d'un outil de pilotage pour identifier des écarts éventuels et prendre des mesures correctrices.
Concernant la trésorerie, il importe d'anticiper en faisant des prévisions (plan de financement, budget de trésorerie) et de suivre sa trésorerie en temps réel pour ajuster en permanence ses moyens à l'activité et s'assurer qu'à tout moment les entrées d'argent pourront couvrir les sorties.
	L'analyse des causes de défaillance des entreprises montre que trop souvent les dirigeants n'ont pas d'informations suffisantes sur les difficultés auxquelles est confrontée leur entreprise. Faute de tableaux de bord fiables et réguliers, le dirigeant s'aperçoit trop tard de ses difficultés. Or un tableau de bord, construit avec des indicateurs pertinents et adaptés à son entreprise, lui permet de contrôler ses performances. En outre, grâce à la collecte d'informations régulières, il pourra prendre à temps les décisions de gestion appropriées. Le tableau de bord joue alors un double rôle, à la fois outil de pilotage de l'entreprise et système d'alerte.
Se renseigner sur la solvabilité de ses clients et prospects avant de leur accorder un crédit est vital pour l'entreprise (plus de 20% des faillites sont dues à la défaillance d'un client ou à l'allongement des délais de paiement des clients). Les informations sont nombreuses, faciles d'accès (bases de données télématiques) et d'un coût peu élevé. De plus, les sociétés de renseignements peuvent, au delà des données relatives aux états financiers, réaliser des études spécifiques assorties de recommandations. Il ne faut pas, enfin, négliger d'exploiter les informations détenues, dans l'entreprise, par la comptabilité client et les commerciaux.
	Solliciter son banquier quand l'entreprise se porte bien permet au chef d'entreprise de disposer de réserves de financement pour pouvoir, le moment venu, faire face à un coup dur. Quand tout va bien, on a tendance à négliger son banquier. Mais quand ça ira mal, est-on sur de pouvoir compter sur lui … C'est quand tout va bien qu'il faut négocier des prêts à moyen terme (sur la base du projet de développement de l'entreprise) et renégocier les plafonds d'encours et les taux des lignes de crédit court terme.
Le chef d'entreprise, habitué à prendre des risques et à positiver, n'a pas toujours une vision réaliste de la situation de son entreprise. C'est ce qui amène trop d'entreprises à attendre d'être confrontées à de réelles difficultés pour faire appel à des conseils, rendant souvent impossible la mise en place de solutions. C'est pourquoi la réalisation de check-up réguliers (un bilan de santé annuel) est la meilleure des assurances maladie.

Article rédigé pour Yvelines Compétences par
Michel ZOURBAS
Conseil en gestion et finance d'entreprise
Chargé de cours à l'Université de Versailles St Quentin en Yvelines.
Contact : m.zourbas@zed-conseil.com